A gazdaság demokratizálásának útjai

Weirton Steel Co. (USA)

Az acélválság idején, 1983 szeptemberében 8000 dolgozó szavazott a Pittsburgh-i székhelyű anyavállalat ajánlatáról: megvásárolja-e az üzemet, és önállósuljon-e ilymódon a gyár mint munkavállalói részvénytulajdonú társaság. Az üzemre ugyanis nem akadt más vevő, a tömeges elbocsátás is sokba került volna (végkielégítések, nyugdíjas betegbiztosítás stb.), ráadásul ha bezárták volna a gyárat, az a településre és az egész régióra nézve is katasztrófát jelentett volna.

A dolgozók 84%-a igent mondott, megalakulhatott az új társaság, a Weirton Steel Co. Hogy mire vállalkoztak, ahhoz tudnunk kell: az ESOP-módszert már széles körben ismerték, alkalmazása most mégis újdonságnak számított, meglehetősen nagyméretű, válságágazatban működő vállalatról lévén szó. (Az önállósult vállalat nettó 2,8 millió tonnás termelésével 7. az amerikai acélvállalatok rangsorában.) A megvalósíthatósági tanulmány pedig – amelyet egy neves üzleti tanácsadó céggel készíttettek el – azt mutatta, hogy nyereséget akkor lehet elérni, ha a béreket és a létszámot 20%-kal csökkentik, és a dolgozók közvetlen részvételével költségcsökkentési-minőségjavítási programot indítanak.

A 386 millió dollárnyi vételár felét bankoktól felvett készpénzben kellett kifizetni, a többire pedig részletfizetési kedvezményt kaptak. A kölcsönt 10 év alatt kellett, de 5 év alatt sikerült is visszafizetni a program pénzügyi lebonyolítására megszervezett alkalmi vállalkozás: az „ESOP-tröszt” közvetítésével. A tulajdonosi jogosítványok (pl. a szavazati jog és az osztalék) teljes mértékben a részvényes-munkavállalókat illették annyi módosítással, hogy az osztalék kezdetben csak a hitelek és a kamatok visszafizetésére volt fordítható.

A részvények a hitel törlesztése ütemében kerültek az alkalmazottak egyéni részvényszámláira. Elosztásuk arányos a bérrel és a vállalatnál töltött idővel. Egy dolgozó kb. 1000 részvénnyel rendelkezik átlagosan, de a két legmagasabb állású vezető egy nagyságánál fogva különösen ösztönző részvénycsomag kedvezményes vásárlására kapott lehetőséget. Az induláskor rögzített szabályok szerint részvények csak az ESOP-tröszt kezelésében vagy az aktív dolgozók részvényszámláin lehetnek. Aki bármi oknál fogva eltávozik a vállalattól, a már a nevén lévő részvények ellenértékét készpénzben kapja meg. A részvényes-alkalmazottak a törlesztés befejezése után dönthetnek a részvények tőzsdei forgalmazásáról és arról, hogy a nyugdíjba menők megtarthatják-e részvényeiket.

Az újrakezdés kockázata nagy volt, hiszen az anyavállalat éppen azért akart megszabadulni a gyártól, mert elspórolta a fejlesztéseket, és nagyösszegű beruházások kellettek volna az életképességhez. Ezek a költségek az új vállalatot is terhelték. A bércsökkentés és -befagyasztás hiába szabadított fel pénzeszközöket, a törlesztési kötelezettség ezt teljesen felemésztette. Az új vezetés számára nyilvánvaló volt, hogy a túlélés csak akkor lehetséges, ha meg lehet szüntetni a gyanakvást, a hagyományos ellenségességet a vezetés és a dolgozók között, és helyette kooperatív viszonyokat lehet teremteni. Nem elég, hogy a vezetők és a beosztottak egyaránt résztulajdonosok lettek egyik napról a másikra – a gondolkodásmódjukon és a viselkedésükön, sőt a vállalat szervezetén, a vezetés korábbi parancsuralmi módszerein is változtatni kell.

Rendszeressé váltak a vezetők és a munkások személyes találkozói, többcsatornás és nagyon intenzív belső kommunikációs rendszert alakítottak ki. A leghatékonyabban a műhelyszinten szerveződő részvételi csoportok segítették az együttműködést, ezek támogatására külön szervezetet hoztak létre. Eddig a dolgozók egyharmada volt hallgatója a részvétel és a problémamegoldás technikáit oktató tanfolyamoknak. A csoportok ötleteiket egy-egy szakember közreműködésével dolgozzák ki, aki a javaslatok sorsát figyelemmel kíséri, és bevezetésük érdekében eljár a vezetés különböző szintjein. Több száz javaslatot terjesztettek elő, néhány közülük százezres nagyságrendben növelte a profitot. Az elnök-vezérigazgató szerint „A »mindentudó« és csak utasításokat osztogató vezetőket olyanoknak kell felváltaniuk, akik nem a hibák elkövetőit akarják megbüntetni, hanem a részvételi csoportokkal együttműködve a problémák okait akarják megkeresni és megszüntetni.”

Az alkalmazottak fő jövedelemforrása a bércsökkentés ellenére is a munkabér, de ezt jelentős nyereségrészesedés egészíti ki. Emellett jár a részvények után az osztalék, és a részvények maguk is csinos – az évi bért meghaladó – vagyont jelentenek. Ennek ellenére az alkalmazotti részvénytulajdon kritikusai az Egyesült Államokban is gyakran érvelnek azzal, hogy a nem-vezető állású dolgozók csak a bérük növelésében, de nem a vállalati vagyon növelésében érdekeltek. Cáfolat erre egy 1989 tavaszán megtartott szavazás, melynek során a cég igazgatósága három, a vállalat jövőjét érintő témában kérdezte meg a részvényesek véleményét: 1. A vállalat jövőbeli sikere és talán fennmaradása is megköveteli egy 5 éves, 650 millió $-os modernizálási program végrehajtását, ami nagy terheket jelent. Elfogadják-e? 2. Ehhez a programhoz az 50%-os profitrészesedést, 35%-ra kellene csökkenteni. Beleegyeznek-e? 3. Pótlólagos pénzforrások megszerzése és a hitelképesség növelése érdekében a részvények 23%-át a tőzsdén kellene forgalmazni, és egy újabb ESOP keretében új alkalmazotti részvényeket kibocsátani. Egyetértenek-e?

Mindhárom kérdésre 70% fölött volt a munkavállaló-részvényesek igenjeinek az aránya. A tőzsdei forgalmazás 1989. júniusi megkezdése után a részvényeket túljegyezték, az árfolyam a kibocsátási ár fölött állt be. A munkavállalói tulajdonú vállalat stabilitását és ígéretes jövőjét a piac is elismerte.