A projektum célja

A munkavállalói résztulajdon és a részvételen alapuló vezetés összekapcsolásával olyan tulajdonosi és vezetési kultúra meghonosítása, amely hosszútávon biztosítja a vállalat sikeres mûködését. A cél: a vezetõ és nem vezetõ munkavállalók

• hite a cég sikerében, elkötelezettsége a közösen elfogadott célok teljesítése iránt
• önállóbb munkája, amely felszabadítja kezdeményezõ-készségüket növeli felelõsség-érzetüket
• hatékony együttmûködése a célok teljesüléséért.

Azaz a projektum egyidejûleg törekszik az emberi és a gazdasági szempontok figyelembevételére a hosszú távú siker érdekében.

A változás legalapvetõbb feltétele a cégvezetõ

• hite a belsõ erõforrások fejleszthetõségében és
• részvétele a közösen elfogadott célok és értékek teljesítésében,

ez ugyanis hosszú és energiaigényes folyamat, amely eltökéltséget és kitartást kíván.

A projektum folyamata

1. szakasz: Helyzetkép kialakítás

Interjúk, értekezlet-megfigyelések, adatelemzés és kérdõív segítségével a szervezeti kultúráról olyan helyzetkép alakul ki, amely kiinduló pontja lehet a késõbbi változások megtervezésének, a súlypontok meghatározásának. Magát a helyzetképet a felsõvezetõi team rajzolja meg a szakértõi csapat által visszajelzett adatok alapján, és az ebbõl következõ feladatokat is ez utóbbiak segítségével az elõbbiek határozzák meg.

2. szakasz: Jövõkép tervezés

A következõ lépés a kívánatos jövõbeli állapot megfogalmazása, és az ahhoz vezetõ út kidolgozása. Ez többlépcsõs folyamat, elõször a felsõvezetõi csapat, majd azt követõen a vállalat méretétõl függõen egy vagy több jövõkép konferencián más vezetõ és nem vezetõ beosztású dolgozók tervezik meg a vállalat jövõjét. A konferenciákon az az elõször meglepõnek tûnõ eredmény jelentkezik, hogy a felsõvezetõi és nem vezetõi jövõképek között nincs lényeges különbség. A jövõkép konferenciák már részét képezik a részvételen alapuló vezetés gyakorlatának, mivel igazán, a nehézségek ellenére az a terv, feladat mozgósító erejû, amelynek kialakításában valaki részt vesz. Ezért ehhez a mozgósító erõhöz egy kritikus tömeg részvétele szükséges az ilyen eseményeken. A cég méretétõl függõen a teljes létszámtól a legkevesebb huszonöt százalékig célszerû a résztvevõk számát megszervezni. Amikor nem mindenki vesz részt a konferenciákon, nagyon erõteljes kommunikáció kell hogy beinduljon a résztvevõk és otthonmaradottak között.

3. szakasz: Támogató szervezeti háttér kialakítása

A program átfogó irányítására célszerû létrehozni a programirányító testületet, amely 4-7 tagú és a cég minden jelentõsebb csoportjából, mint vezetõk, nem vezetõk, erõs érdekképviseleti szerv, tagja egy-egy személy. A tagok a cél elérését tartják szem elõtt, nem a háttérben maradt csoport érdekeit. Azoknak a gondolkodási rendszerét viszik be a testületbe, ugyanakkor a cél érdekében a program irányítását és szervezését végzik.

A programirányító testület felsõvezetõi támogatója, szponzora a cég elsõ számú vezetõje, módszertani támogatója az elsõ idõkben a Rész-Vétel Alapítvány szakértõi csapata.

A késõbbi team-munkák sikeres mûködéséhez szükség van olyan személyekre, akik a programirányító testületen kívül elkötelezettek és tenni készek a program sikeréért, és másokkal is el tudják fogadtatni magukat, a gondolataikat, magatartásukat. Egy készségfejlesztõ képzést követõen õk lesznek a módszertani támogatók, akik team-megbeszéléseket irányítanak és képzéseket terveznek és folytatnak a cégen belül.

4. szakasz: Képzés

A képzések a vezetõi készségek fejlesztésére irányulnak, és olyan információk, eljárások átadására, amelyek felkészültebbé teszik a munkatársakat, megkönnyítik a feladatok átadását, segítik a különbözõ szerepek közötti eligazodást, megértetik a jogok és kötelességek közötti egyensúly értelmét.

Ezért a képzések résztvevõi a különbözõ szintû vezetõk, a programirányító testület tagjai, a nem vezetõ beosztású munkatársak, a teamek vezetõi és tagjai, illetve igény esetén más irányító testületek tagjai. Minden csoportnak a munkájához és kapcsolati rendszeréhez illõ képzést nyújtjuk, a csúcsvezetõvel történõ egyeztetést követõen.

5. szakasz: Folyamatos fejlesztés

Legkésõbb a jövõkép konferenciákat követõen kialakul a legsürgetõbb feladatok listája. Ennek alapján fel lehet állítani a fejlesztõ csapatokat, melyek nem több mint hét emberbõl állnak, beleértve a teamvezetõt, úgy hogy a tagok között vannak az adott szakterületrõl is emberek, és olyanok is, akik nem járatosak a témában. A szakterületi tagok hozzák a szakértelmüket, szakterületi tapasztalataikat, a laikusok szerepe a megszokott gondolati sémák megkérdõjelezése, a teamnek az ötletes megoldások irányába való elmozdítása. A fejlesztõ csapatok a cég egészét, vagy nagyobb egységét átfogó fejlesztésekre készít elõ döntéseket.

A helyi problémák megoldására, illetve fejlesztésekre szakterületi csapatok létrejötte nyújthat lehetõséget.

Mindkét típusú team munkáját segíthetik cégen belüli szakmai támogatók, módszertani támogatók és a szponzorok, akik a teamet a hierarchiával összekapcsolják.

A Rész-Vétel Alapítvány szakértõi csapatának szerepe

A szakértõi csapatnak feladata:

• A felsõvezetõi team folyamatos támogatása a változás végigvitelében
• Közremûködés a támogató szervezeti háttér kialakításában
• Készségfejlesztés és oktatás
• Utókövetés, utógondozás

A szakértõi csapatnak nem feladata:

• Megoldások kitalálása és kidolgozása a cég számára
• Döntések meghozatala a cég belsõ ügyeiben

A szakértõi csapat a helyzetkép kialakításában, a folyamatok felismerésében, új folyamatok beindításában elsõsorban támogatói szerepet játszik, nem tesz le javaslatokat a cégvezetõ asztalára, de elõsegíti, hogy a cég munkatársi gárdája kidolgozza az általa is kívánatosnak tartott megoldásokat, és elkötelezetté válva azokat meg is valósítsa. A képzésekben a szakértõi team tervezõi és kivitelezõi szerepet tölt be a megfelelõ vállalati partnerekkel együttmûködve.

A folyamattól várható eredmények

• A vezetés energiáinak jelentõs részét a mûködtetésrõl át tudja csoportosítani a fejlesztésre, ezzel a jövõben gondolkodó, stratégia-alkotó szerepkörét inkább be tudja tölteni.
• A szervezet túlélési és fejlesztési képességei javulnak, a piaci siker szervezeti szinten alapozódik meg.

Meggyõzõdésünk, hogy hosszú távon csak azok a szervezetek mûködnek eredményesen, amelyeknél a megfogalmazott vagy hallgatólagosan elfogaott célok és értékek összhangban vannak a szervezetben valójában mûködõ célokkal és értékekkel. Az értékeknek, normáknak ez a valójában mûködõ, de többnyire íratlan és kimondatlan halmaza - a szervezeti kultúra - határozza meg a dolgozók viselkedését, a cég sikerét fokozó vagy gátló együttmûködését, azaz az egész szervezet mûködését. A fentebb vázolt - a részvételen alapuló vezetés megvalósítását célzó - folyamat végigvitele a cég és a szakértõi csoport együttes erõfeszítésének eredményeképpen lényegesen járul hozzá a tartós és sikeres változáshoz.